El proyecto para el mejoramiento institucional fue hecho con fondos COSUDE, los primeros cooperantes que apoyaron a la SAG después de la inestabilidad política del 2008-2009.

Con estos fondos se creó la Oficina de Gestión por Resultados, la cual se describe más adelante.

Planificación Seguimiento y evaluación Automatización de procesos Capacitación al personal SAG Reordenamiento del Sector Agroalimentario Encadenamiento productivo

Oficina de Gestión por Resultados

Para impulsar las metodologías en GpR se creó una oficina de consultares especializados en varias áreas, tanto en planificación, recursos humanos, automatización de procesos y especialista en políticas.

La oficina de GpR se encargó de elaborar formatos de recolección de información, análisis y diseño de las metodologías a trabajar en la Secretaría de Agricultura y Ganadería.

Esta oficina estuvo dirigida por Ricardo De Bernardi (Consultor Argentino) y luego pasó a cargo del despacho, en coordinación con el Ing. René Daniel Escoto.

Se reunió toda la información presupuestaria, las transferencias y el disponible para la institución. Se elaboraron evaluaciones para calificar el nivel en cuanto a conocimiento de técnicas de administración, dirección, gestión de recurso humano, planificación, administración y planificación.

Se recopiló información de las actividades de cada unidad organizativa, junto con la información del personal total de la SAG.

Se obtuvieron también las políticas, metas, acciones, convenios y otra información relacionada al cumplimiento de actividades por parte de la institución.

Con la información de la estructura organizativa, capacidad operativa, presupuesto y planes estratégicos se elaboraron las medidas de acción para empezar a elaborar un sector agroalimentario más productivo.

El presupuesto operativo destinado a la institución es menor que el de otras instituciones vinculadas a la Secretaría, por lo que se planificó en base a que se debería retomar los aspectos críticos para levantar el sector agroalimentario.

Se elaboró un software para la Secretaría, donde se ingresó la información obtenida del Recursos Humanos de la SAG, esto con la intención de reestructurar de forma eficiente todo el personal en los puestos u oficinas que más necesitaran de los conocimientos, habilidades o talentos.

Se encontró que un casi un 80% de la masa laboral está en Tegucigalpa, también que más del 60% es puramente personal administrativo. Con lo cual se tomaron medidas para la restructuración de personal, en las que se planteó mover al personal técnico a las regionales donde se necesitan más; lamentablemente el proceso no se pudo llevar a cabo debido a que el personal se negó a moverse de Tegucigalpa, y en base a ley es considerado como un despido indirecto, según alegaban.

El tema se intentó nuevamente cuando el gobierno entró en el proceso de la regionalización, pero lamentablemente con los mismos resultados.

Mediante evaluaciones a las direcciones de la Secretaría, análisis curricular, presupuestario, planificación y otros datos con los cuales se vio la gran necesidad de:
Formar capacidades en los empleados de la Secretaría. Atraer proyectos para fortalecer las unidades, con presupuesto para movilizar técnicos, contratar capacitaciones, viáticos, materiales y cualquier otro elemento necesario para el buen accionar.

Muchos de los retrasos que se dan en los procesos de la institución para con el público son meramente producidos por la engorrosa burocracia, especialmente en la tramitología que toma gran parte de los servicios que la SAG ofrece, entre estos, permisos de exportación, importación, registros, permisos que tengan que ver con el agro.

Se analizaron los flujos de trabajo, también los responsables y las leyes que rigen estos trámites, para así proponer mejores prácticas y flujos más eficientes. Después de meses de dialogo con los jefes de departamento se logró la voluntad política para la modificación de puntos que eran cuellos de botella en los procesos.

Se elaboró un sistema de gestión de expedientes, en el cual se ve el movimiento de cada uno, con tiempos, responsables y también se le brinda a los apoderados de empresas, un código de tracking que pueden ver desde sus oficinas el movimiento de sus expedientes sin necesidad de venir hasta la SAG para buscar manualmente sus avances.

Se elaboró la Estrategia del Sector Agroalimentario, en la que se especificaron metas e indicadores, para cada una, en varias áreas programáticas, abarcando las direcciones de la Secretaría y apuntando en una dirección conjunta, ayudar a salir productores de la pobreza.

Las metas de cada oficina fueron aprobadas por los directores/jefes/encargados de cada dependencia, donde proponían cumplir lo que se pudiera, según el presupuesto.

Las Metas del SIAFI, han sido siempre generalizadas, para facilitar a los planificadores el ingreso de información, ya que el SIAFI se vuelve complejo y engorroso, por lo que dificultó la implementación de Gestión por Resultados. Para poder enfocarse en el mismo camino se tomó las metas generalizadas del SIAFI y se cambió su indicador de Cantidades logradas a Personas beneficiadas, lo cual dio un cambio desde los planificadores hacia los técnicos que debían cumplir con números de beneficiados y no con números fríos de cantidades alcanzadas. Mientras tanto se le daría seguimiento a las metas de la ESA ya que estas darían un avance real al resultado esperado que ya había sido plasmado en políticas y estrategias anteriores.

Se hicieron reuniones con los directores SAG, Directores regionales, Ministros, Cooperantes, Embajadores y empresa privada para dar a conocer la Estrategia del Sector agroalimentario y el plan de implementación.

En la SAG junto a los planificadores se hicieron modificaciones de las metas que se plasmaron en la primera edición del documento, para ajustar a cantidades más reales y así ellos informar de los avances.

Para un seguimiento oportuno se elaboraron formatos de control, herramientas y sistemas que ayudarían al proceso, también se capacitó en planificación, Gestión por Resultados a los Planificadores de cada Dirección.

La oficina de GpR se encargó de dar seguimiento a más de 300 indicadores de la ESA, para esto se contempló la utilización del Project Server, el cual fue utilizado durante mucho tiempo, aunque forzando mucho el esquema normal de la planificación y lamentablemente se probó que el programa no era compatible con la estructura de planificación institucional, por lo que se tomó otra decisión, elaborar un sistema más sencillo para los usuarios y que se adapte a las necesidad de la SAG; así se desarrolló un sistema web para llevar las metas de la ESA, Imperdonables, SIAFI y Presidenciales.

Se estuvo dando seguimiento hasta finales del 2012 ya que en el 2013 se comenzó con la implementación del PIPSA.

El PIPSA, fue el documento que se promovió al nivel de política del sector agroalimentario, un enfoque integra que establece la brecha financiera para cumplir con los objetivos generales y específicos. “Lo más original del PIPSA, es que no tiene nada original” dijo Ricardo De Bernardi, consultor argentino que trabajo en la primera versión del documento, con lo que explica que este plan es un compendio de políticas como el PEAGROH y otros más, resumidos en uno solo.

Con la ayuda del PIPSA Honduras calificó y ganó los Fondos del programa Feed The Future, con los cuales trabaja actualmente el proyecto ACCESO USAID.

El PIPSA se trabajó en varias reuniones con representantes de la cooperación, sector privado y público, donde las organizaciones, grupos y demás dejaron su participación en el documento.

En 2012 y 2013 la Secretaría de Planificación SEPLAN empezó la implementación de la regionalización presupuestaria y Gestión por Resultados, siempre tomando la Secretaría de Agricultura y Ganadería como piloto, debido a sus bueno resultados en planificación. Al final del Proceso la SAG fue con la única institución que se pudo desarrollar el Plan de Mejora Institucional en el que se abarca varios temas en Gestión por Resultados.

Como punto importante se capacitó al personal SAG, en temas de trabajo en equipo, desarrollo personal, valores morales y éticos; también en temas de alta gerencia con metodologías como las 4 Disciplinas de la ejecución de franklin Covey.

Las capacitaciones se llevaron a nivel nacional, a las regionales, en centros como el CEDA y también a los productores de diferentes partes del país. En San Pedro Sula se creó la oficina de Capacitación en valores, un adjunto a SEDUCA, que capacitó en varios temas, tanto administrativo, como de valores y siempre desarrollo personal, como ser las siete disciplinas de la ejecución.

Encadenamiento productivo

Otro punto muy importante, dentro de la reestructuración del sector, es el Encadenamiento Productivo, el cual es llevar a los productores hasta un mercado, o afianzar y fortalecer estos vínculos.

El proceso fue llevado a cabo por PRONAGRO, apoyado con los fondos del Proyecto de Mejoramiento Institucional, se hicieron talleres para formar nuevas cadenas o fortalecer la ya existente, de aquí salieron las solicitudes de las cadenas, que como plan se iban a responder a las demandas cada dirección según lo solicitado.

Dentro de los procesos que se llevaron a cabo están los talleres FODA, que se hicieron en varias partes del país con los representantes de las Cadenas Agroalimentarias.

Aunque se implementaron sistemas y se brindaron capacitaciones en varios ámbitos, sigue siendo necesaria la generación de acuerdos ministeriales para establecer como necesarios los sistemas y controles de seguimiento. Además un control que determine los objetivos y metas a las que responde cada uno de los empleados, según el presupuesto destinado a esa meta.

En simplificación de procesos administrativos falta implementar mejores metodologías para la agilización y control de los procesos. En el área de servicios faltaría simplificar los procesos de DIGEPESCA.

En cuanto al personal ya no se tiene empleados con nivel académico superior, lo que dificulta la continuidad de algunas tareas como ser el seguimiento de expedientes.